Kundenbindung: Zufriedenheit ist nicht genug

KundenbindungVor dem Hintergrund einer zunehmenden Erosion von Hausbankbeziehungen wird Kundenbindungsmanagement auch für Banken und Sparkassen immer bedeutender. Klassische Ansätze gingen noch bis vor einiger Zeit davon aus, dass vor allem die Leistungszufriedenheit einen wesentlichen Einfluss auf die Verbundenheit eines Kunden mit dem Unternehmen hat.

Nicht nur für Banken zeigen neue Erkenntnisse jedoch, dass Zufriedenheit alleine meist nicht ausreicht, um Kunden langfristig zu binden.

Kundenbindung durch Leistungszufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit, d.h. die Zufriedenheit des Kunden mit den Leistungen des Unternehmens, galt lange Zeit als wichtigster Bestimmungsgrund für die freiwillige Kundenbindung (Verbundenheit). Hintergrund dieser hohen Bedeutung ist, dass sich die Zufriedenheit positiv auf das Vertrauen des Kunden auswirkt. Das Vertrauen wiederum wirkt sich positiv auf das Commitment des Kunden aus, da sich Kunden, die ihrem Geschäftspartner vertrauen, diesem stärker verbunden und verpflichtet fühlen.

Gleichzeitig übt die Kundenzufriedenheit aber auch selbst eine starke positive Wirkung auf das Commitment aus, so dass sie sowohl direkt, als auch indirekt über das Vertrauen, einen positiven Einfluss auf die freiwillige Kundenbindung hat.1

Obwohl die Leistung selbstverständlich auch heute noch einen zentralen Nutzenaspekt der Geschäftsbeziehung für den Kunden darstellt, hat sich in der letzten Dekade allerdings der vom Kunden wahrgenommene Wert als Zielgröße des Marketing etabliert.2

Customer Value

Der vom Kunden wahrgenommene Wert der Geschäftsbeziehung (Customer Value) erweitert die Perspektive des Leistungsnutzens um zusätzliche beziehungsrelevante Aspekte. Er berücksichtigt dabei auch soziale, psychologische und durch Individualisierung entstehende  Nutzenkomponenten.3 Erweitert man die älteren Ansätze um diese neuen Erkenntnisse, so ergibt sich folgendes Wirkungsgefüge:

Psychologische Bestimmungsgründe der Kundenbindung

Für Banken und Finanzdienstleister ist diese erweiterte Perspektive von besonderer Bedeutung. Homburg/Giering stellten bereits im Jahr 2000 fest, dass die Steigerung der Leistungszufriedenheit nur bei Geschäftsbeziehungen, die stark transaktionsorientiert und auf Leistungsaustausch ausgerichtet sind, einen größeren Einfluss auf die Kundenbindung ausübt. Bei solchen hingegen, die durch ein hohes Maß an Vertrauen, Kooperation und Informationsaustausch geprägt sind (Banken, Versicherungen, etc.), stellt die Zufriedenheit mit den Leistungen jedoch nur einen von vielen relevanten Einflussfaktoren dar.4

Bankkunden wissen oft nicht, ob sie zufrieden sind

Die empirischen Untersuchungen von Koot bestätigen diese Erkenntnise explizit für den Bankensektor. In seiner Dissertation stellt er fest, dass die Leistungszufriedenheit insgesamt von eher untergeordneter Bedeutung für die Loyalität von Bankkunden ist. Begründet wird dies mit den besonderen Spezifika von Bankleistungen, insbesondere deren Langfristigkeit, deren Erklärungsbedürftigkeit (Komplexität), sowie deren Vertrauensempfindlichkeit.5

„Die ausgeführte Spezifik bedingt .. eine verständlicherweise geringere Bedeutung der Zufriedenheit, da die oftmals fehlende geistige Durchdringung der Leistungen auch als solche erlebt wird und somit das Vertrauen zum eigenen Zufriedenheitsurteil weniger ausgeprägt sein dürfte“.5

Mit anderen Worten: Zufriedenheit setzt voraus, dass der Kunde in der Lage ist, die Qualität einer Finanzdienstleistung zu messen. Insbsondere bei komplexeren Bankleistungen, sowie bei solchen mit langen Laufzeiten ist dem durchschnittlichen Kunden eine solche Bewertung jedoch nicht möglich.6

Communications: Der „C-Ansatz“

Wenn also die Leistung der Bank von vergleichsweise untergeordneter Bedeutung für die Loyalität der Kunden ist, welche Möglichkeiten hat sie dann, dennoch positiv auf Verbundenheit des Kunden einzuwirken? Eine interessante Lösung bietet hier der „C-Ansatz“ von Belz/Bieger.

Während im leistungsorientierten Ansatz („L-Ansatz“) die Schaffung von Werten für den Kunden allein das Resultat unternehmerischer Tätigkeiten darstellt, stellt der kommunikativ-interaktionsorientierte „C-Ansatz“ (Customers, Communications und Communities) den Einfluss von Communities und die Gestaltung und Entwicklung von Kundenbeziehungen durch die Kommunikation in den Vordergrund.

Dabei entsteht der Wert für den Kunden nicht alleine durch angebotsseitige Aktivitäten des Unternehmens, sondern ist auch das Ergebnis von Interaktionen und Kommunikationsprozessen zwischen Kunden und Unternehmen, sowie zwischen den Kunden untereinander.

Hier wird also die entscheidende Bedeutung der Kommunikation für das Kundenbindungsmanagement deutlich, da sie die Kunde-Bank-Beziehung moderiert. Ein fortlaufender Informationsaustausch ist nötig, damit die Beziehung im Zeitablauf immer individueller, intensiver und enger werden kann.

Während also ein allein am Kundennutzen orientiertes Marketing noch primär die Perspektive der Bank und deren Produkte einnimmt („Welchen Nutzen erzeugt das Produkt?“), integriert die Kombination von L- und C-Ansatz ein stärkeres Denken in Funktionen („Welche Funktionen erfüllt die Bank für den Kunden?“).7

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Literatur-Tipps Kundenbindungsmanagement und Customer Value:

 Quellen:

1Bauer, H.H./Grether, M./Leach, M.: Kundenbeziehungen über das Internet, in: Der Markt – Zeitschrift für Absatzwirtschaft und Marketing, 37. Jahrgang, Nr. 146/147, 1998/3+4, S. 119 – 128

2 Eggert, A./Garnefeld, I.: Kundenbindung auf Basis des Relationship Value, in: Bruhn, M./Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement, 7. Auflage, Wiesbaden, 2010, S. 191 – 208

3 Bruhn, M.: Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen, 2. Auflage, München, 2009

4 Homburg, C./Giering, A.:  Kundenzufriedenheit: Ein Garant für Kundenloyalität?, in: Absatzwirtschaft, 43. Jahrgang, Nr.1-2, 2000, S. 82 – 91

5 Koot, C.: Kundenloyalität, Kundenbindung und Kundenbindungspotenzial: Modellgenese und empirische Überprüfung im Retailbanking, Diss., München, 2005

6 Steck, W./Kundisch, D.: Langfristige ertragreiche Kundenbeziehungen im Finanzdienstleistungsbereich – Einflußfaktoren und Handlungsempfehlungen, in: Keuper, F. et al. (Hrsg.), Integriertes Risiko- und Ertragsmanagement. Kunden- und Unternehmenswert zwischen Risiko und Ertrag, Wiesbaden, 2005, S. 441 – 464

7 Belz, C./Bieger, T.: Customer Value. Kundenvorteile schaffen Unternehmensvorteile, 2. Auflage, Landsberg am Lech, 2006

Bildquelle: pixelio.de/berlin-pics, Grafikquelle: © Matthias Schubert

2 Gedanken zu „Kundenbindung: Zufriedenheit ist nicht genug“

  1. Lieber Herr Schubert,
    ein spannender Artikel. Denn es stimmt, die Produkte sind leider viel zu komplex und der Markt viel zu groß, um erkennen zu können, wie gut die Bank mich wirklich beraten hat. Ich kann letztlich nur meiner Bank/meinem Bankberater vertrauen. Und dieses Vertrauen entsteht sicher nur durch eine enge Beziehung mit viel Gedankenaustausch. Aber welche Funktion soll eine Bank übernehmen? Lebensberater? Berufsbegleiter? An dieser Stelle wünsche ich mir noch einige weiterführende Gedanken.
    Grüße
    Judith Probst

    1. Guten Morgen Frau Probst,

      vielen Dank für Ihren Beitrag. Bezüglich ihrer Frage fallen mir insbesondere für den Genossenschaftssektor sofort einige Funktionen ein, die eine Volks- Raiffeisenbank für ihre Kunden (bzw. insbesondere Mitglieder) über die reine Finanzdienstleistung hinaus übernehmen kann: Sie kann beispielsweise Interaktionen zwischen den Mitgliedern ermöglichen (soziale Funktion, z.B. durch Veranstaltungen), sie kann Mitglieder auf geschäftlicher Ebene zusammenführen (genossenschaftliches Prinzip der Selbsthilfe), sie kann aber auch tatasächlich „Lebenshilfe“ leisten, indem sie beispielsweise Seminare/Schulungen anbietet und ihren Kunden so zu mehr finanzieller Unabhängigkeit verhilft.

      Dies sind nur eine Beispiele, die mir gerade spontan einfallen. Ich denke es gibt aber noch sehr viel mehr Möglichkeiten. Ich freue mich auf weitere Kommentare und Ideen.

      Beste Grüße aus Berlin

      Matthias Schubert

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