Was Banken von Drogeriemärkten lernen können

Schlecker InsolvenzDie Insolvenz der Drogeriemarktkette Schlecker hat in den letzten Wochen für Schlagzeilen gesorgt. Filialschließungen und der Verlust tausender von Arbeitsplätzen sind die Folgen jahrelanger Misswirtschaft, verfehlter Personalführungspolitik und Nichtbeachtung von Kundenwünschen.

Der Wettbewerber dm Drogeriemärkte hingegen boomt. Doch was ist das Erfolgsgeheimnis von dm? Es sind nicht nur die schöneren und größeren Filialen. Das wahre Erfolgsgeheimnis von dm ist vielmehr nahezu unsichtbar und dennoch hochwirksam.

Erfolgreich ohne Werbung

Ich möchte diesen Absatz mit einer Frage beginnen: Haben Sie schon einmal Werbung von dm in der Zeitung gesehen? Nein?!  Das ist nicht verwunderlich, denn dm verzichtet auf das Schalten von Werbeanzeigen. Dieses Prinzip bei dm schließt sogar die so genannten „Schweinebauchanzeigen“ (Fachjargon für abverkaufsorientierte Printanzeigen) ein.

Der weitgehende Verzicht auf Werbeanzeigen bei dm ist alleine schon deshalb bemerkenswert, weil die beiden bundesweiten Hauptwettbewerber von dm, Rossmann und Schlecker, regelmäßig mit Anzeigen und Beilagen für Sonderangebote werben. Bedeutet der Verzicht auf Werbung dann nicht aber einen Wettbewerbsnachteil für dm, erst recht in dieser von hohem Wettbewerbsdruck geprägten Branche? Ein Blick auf die Zahlen gibt Aufschluss:

Wachstum bei dm und Rossmann

Drogeriemärkte Umsatz je Filiale
Deutsche Drogeriemarktketten - durchschnittlicher Filialumsatz pro Monat

Schlecker erwirtschaftete im Jahr 2009 in Deutschland einen Umsatz von ca. 4,7 Mrd. Euro (Schätzung)1, dm 3,75 Mrd. Euro 2  und Rossmann 3,125 Mrd. Euro3.  Interessanter ist allerdings ein Blick auf den durchschnittlichen Umsatz je Filiale pro Monat: Hier liegt dm mit 270.000 Euro weit vor Rossmann mit 150.000 Euro. Schlecker belegt mit gerade einmal 45.000 Euro nur abgeschlagen den dritten Platz.4

Das (fast) unsichtbare Erfolgsgeheimnis von dm Drogeriemärkte

dm FilialeDie Filialen von dm und Rossmann (und bei Schlecker zumindest die XL-Filialen) sehen auf den ersten Blick recht ähnlich aus. Das Sortiment ist, bis auf Eigenmarken, weitgehend austauschbar. Die Preise unterscheiden sich hingegen schon. Laut Marktforschung sind die Produkte bei dm etwa 11 – 14% und bei Rossmann 5 – 13% günstiger als bei Schlecker.5  Interessant ist in diesem Zusammenhang allerdings, dass dm, wie weiter oben in diesem Artikel gezeigt, diesen Preisvorteil gar nicht in den Mittelpunkt seiner Kommunikation stellt. Er stellt nämlich auch nicht den entscheidenden Unterschied dar, der die dm Drogeriemärkte so besonders macht.

Dieser entscheidende Unterschied von dm ist mit den Augen nicht (bzw. kaum) sichtbar. Ein kleiner Hinweis findet sich lediglich auf der Rückseite der Mitarbeiterkleidung. Schauen Sie bei Ihrem nächsten Besuch in einer dm-Filiale doch einfach mal bei einem Angestellten auf den Rücken. Dort steht: „Wir machen den Unterschied“. Dieser Satz ist allerdings kein einfacher Slogan, sondern verdeutlicht vielmehr eine tief im Unternehmen verwurzelte Führungsphilosophie und gibt damit den entscheidenden Hinweis auf die Besonderheit von dm.

Unten wird gemacht, aber auch gedacht – dialogische Führung

Bereits vor etwa 20 Jahren wurde die Führungskultur bei dm radikal verändert. Das neue Schlagwort damals hieß: „Filialen an die Macht“. Man wollte wegkommen von einem „oben wird gedacht, unten wird gemacht“. Bei dm wurde dazu eine komplette Führungsebene aus der Organisationsstruktur gestrichen und das Prinzip der „dialogischen Führung“ eingeführt. Seitdem ist es bei dm ausdrücklich gewollt, dass die Mitarbeiter viele Entscheidungen vor Ort alleine treffen. So können sie beispielsweise selbständig die Regalbestückung an regionale Gegebenheiten anpassen, lokale Preisänderungen vornehmen und ihren Seminarbedarf selbst bestimmen.

dm drogeriemarktBei dm wurde also schon sehr lange vor der Verbreitung des Internets erfolgreich auf die „Weisheit der Vielen“ gesetzt, die erst im Rahmen des Social Web unter Begriffen wie „Crowdsourcing“ nun auch einen allgemeinen Aufschwung erlebt.

Mit der subsidiären Führung wird viel Verantwortung, aber auch Eigenständigkeit auf die Mitarbeiter vor Ort übertragen. Ein selbstverantwortliches Arbeiten hat bei dm hohe Priorität. Aus einem „ich mache das so, weil der Chef das so will“  wird so ein „ich tue das, weil es sinnvoll und notwendig ist“.

Selbstkontrolle statt Kontrolle

In der dialogischen Führung wird Kontrolle als Führungsinstrument zunehmend durch Selbstkontrolle der Beteiligten abgelöst. Die Führungskräfte übernehmen in hohem Maße eher die Rolle eines Beraters, der die Mitarbeiter mit Informationen versorgt, die Ideen der Mitarbeiter spiegelt und ihnen durch diese „Spiegelung“ Sicherheit gibt. Die Beratung wird dabei von den Betroffenen eher selbst angefordert, als dass sie ihnen aufgedrängt würde. Dadurch entsteht ein ideenfreundliches Klima.

Die drei Instrumente der dialogischen Führung heißen daher auch „Beratung“, „Vereinbarung“ und „Empfehlung“, wobei die Vereinbarung der dialogischen Führung nicht mit den im Bankensektor bekannten Zielvereinbarungen zu verwechseln ist. Einige weiterführende Informationen zur dialogischen Führung finden Sie auf den folgenden Folien.

Kunden als Markenbotschafter

Goetz W. Werner auf der re:publica 2011
Anthroposoph Götz W. Werner, Gründer von dm Drogeriemärkte

Dass dialogische Führung keine Utopie ist, zeigt der Erfolg von dm deutlich: Die Kundenzufriedenheit ist enorm. Regelmäßige Spitzenplätze im Kundenmonitor Deutschland, aber auch hohe Fanzahlen in den Sozialen Medien sprechen eine deutliche Sprache. Genauso dialogisch wie in der Führung geht das Unternehmen nämlich auch im Social Web vor. Die Kundenzufriedenheit wird durch die hochmotivierten und eigenverantwortlich arbeitenden Mitarbeiter von dm gespeist und führt im Ergebnis zu einer hohen Weiterempfehlungsbereitschaft, dem wirksamsten Marketinginstrument überhaupt.

„Wenn der Kunde in der eigenen Wahrnehmung erlebt, dass die Mitarbeiter sich nach Kräften bemühen, dann kann und möchte er sich selbst mit dem Unternehmen verbinden“ (Götz W. Werner, Gründer von dm Drogeriemärkte)

Auch Banken könnten viel stärker von einer hohen Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft profitieren, wenn sie ihren Mitarbeitern in den Markteinheiten größere Frei- und Entscheidungsspielräume überlassen. Wesentlich dafür ist aber auch ein fest installierter Prozess, in dem die Mitarbeiter permanent Anregungen, Verbesserungsvorschläge oder Diskussionsbeiträge an die Führungsebene übermitteln. So kann auch in Banken die „Weisheit der Vielen“ genutzt werden. Das klassische und meist recht bürokratische „betriebliche Vorschlagswesen“ ist dazu hingegen nicht ausreichend.

Umdenken in der Führung

Um dialogische Führung auch in Banken wirksam werden zu lassen, müssen Führungskräfte gewohnte Handlungsmuster aufgeben. Sie müssen primär als fachliche Ratgeber und Diskussionspartner zur Verfügung stehen und ihre Mitarbeiter optimal unterstützen und weiterentwickeln. Indem den Mitarbeitern viel stärker als bislang eine Mitgestaltung ermöglicht wird, kann deren Eigenverantwortung und Motivation gestärkt werden.

Die gesamte Bank wird dadurch innovativer und kann sich schneller an veränderte Bedingungen anpassen. Die Kunden wiederum erleben die Mitarbeiter als authentisch und fair, was zu einer starken Kundenbindung führt.

„Eine Kundenbank wird dann erfolgreich sein, wenn es den Führungskräften gelingt, die Autonomie der Kundenberater in der Gestaltung der Kundenbeziehung zu wahren“6

Literatur-Empfehlungen zum Thema „Dialogische Führung“:

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Quellen:

6. Der nächste Schritt zur Kundenorientierung in: Die Bank 03/2011, S.56-61
Bildquellen: Götz W. Werner: flickr.com/re:publica2011 (CC Lizenz), alle anderen Bilder, sowie eingebundene Grafik und Präsentation: © Matthias Schubert

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